Ce-ar fi dacă în relația cu persoana iubită principalul feedback primit:
- are periodicitate anuală,
- este formalizat pe puncte și subpuncte,
- se concentrează pe greșelile comise și pe reproșuri?
Ce fel de relație ar putea rezista, producând eventual și rezultate de tipul căsătoriei, copiilor, casei etc.? Desigur, niciuna!
Dar exact aceasta este așteptarea din spatele evaluărilor anuale, instrumentul atât de folosit în managementul clasic. Cu excepția celor care au comis greșeli mari sau au obținut rezultate excepționale, majoritatea angajaților află doar o dată pe an, sub formă de scoruri, care este impresia pe care au produs-o șefului, iar ulterior își pot renegocia salariul și/sau beneficiile în funcție de acestea.
Procedând astfel, managerii ratează o imensă oportunitate de a furniza feedback și a genera învățare din succesele și problemele trecute. Articolul vă sugerează soluții eficiente pentru cele mai frecvente situații cu care vă puteți confrunta.
Obiectivul principal al evaluărilor
În cadrul acestui proces se realizează alinierea dintre:
- obiectivele și strategiile organizației și acțiunile concrete ale angajaților, respectiv
- așteptările și nevoile reciproce ale managerului și ale membrilor echipei sale.
De aceea, este util ca procesul de evaluare să implice discuții centrate pe desprinderea de învățăminte din situațiile anterioare, care să faciliteze definirea obiectivelor asumate pentru anul următor.
Implicarea angajaților în găsirea, evaluarea și implementarea soluțiilor îi face mai motivați, le crește încrederea în reușită și le sporește responsabilitatea pentru rezultatele obținute.
Gestionarea plângerilor
Un manager-coach acceptă să i se semnaleze de către angajați elementele care produc nemulțumiri, nesiguranță, tensiuni, pentru a le putea gestiona și elimina efectele.
Primul pas este acela de a accepta informația și de a nu o considera o critică sau jignire personală. Astfel, managerul nu își activează comunicarea agresivă sau defensivă și reușește să preia informațiile obiective utile.
Al doilea pas este aplicarea tehnicii de gestionare a plângerilor, cu cele 5 variante optime ale sale:
- „Mulțumesc că m-ai informat, iau măsurile de rigoare!” Atenție – este esențial să o și faceți!
- „Nu înțeleg care este problema. Te rog să-mi dai mai multe detalii.” Urmează ascultare activă, orientată spre adunare de informații și găsirea de opțiuni.
- „Crezi că sunt persoana cea mai potrivită cu care să discuți asta?” Ar putea fi vorba doar de o modalitate a persoanei de a vă atrage atenția asupra sa.
- „Și care crezi că ar fi soluția potrivită?” În felul acesta vă puteți face o idee despre tipul de nevoie ce stă la originea plângerii respective: putere, acceptare sau recompensare.
- „Ce se schimbă în cazul în care problema pe care mi-ai prezentat-o este rezolvată?” Permite stabilirea unui contract psihologic și obținerea angajamentului din partea nemulțumitului în privința unor schimbări în propria atitudine și activitate.
Prin folosirea managementului prin coaching, în organizațiile cu care am colaborat s-a observat scăderea numărului și gravității plângerilor și conflictelor.
Livrarea informațiilor neplăcute
Chiar și în cele mai productive organizații, manageri trebuie să transmită, în cadrul evaluărilor anuale, vești proaste pentru oamenii din subordine:
- Nu ești pe lista de prime,
- Altcineva va primi promovarea promisă ție,
- Se așteaptă de la tine o creștere a productivității cu 12 %, fără vreo creștere salarială,
- Proiectul propus de tine nu a fost aprobat,
- Începând cu 15 ale lunii, nu mai avem nevoie de serviciile tale.
Ele reprezintă o provocare, deoarece oamenii asociază adesea emoțiile negative declanșate de acea informație cu persoana care le-a adus vestea proastă.
Și cui îi place să fie urât de cei cu care lucrează?
Dar managerul-coach știe cum să procedeze în astfel de situații:
- Transmite vestea cât mai curând după ce a aflat-o. Amânările sau ezitările pot impresia de slăbiciune, atât în rândul subordonaților, cât și al șefilor.
- Alege bine momentul și locul discuției. Este important să nu existe întreruperi și discuția să nu aibă martori.
- Preferă să discutate acest subiect stând în picioare, în loc să invite persoana să ia loc, în timp ce managerul tronează pe scaunul directorial ori se protejează în spatele biroului.
- Trece cât mai rapid la subiect, după o foarte scurtă discuție de încălzire. Amânările nu fac decât să crească tensiunea angajatului.
- Nu intră în polemică și nici nu exagerează cu susținerea emoțională a angajatului.
O întrebare utilă de pus persoanei care a primit o veste neplăcută: În ce fel te poate ajuta asta să-ți schimbi situația actuală?
O atitudine constructivă
Prin semnalarea a ceea ce dorim să obținem, în locul aspectelor pe care dorim să le eliminăm sau le evităm, schimbăm complet atât tipul de comunicare, cât și acțiunile concrete.
De aceea, formularea afirmativă atât a întrebărilor, cât și a obiectivelor este o regulă esențială venită din coaching.
De exemplu, în cazul în care nu există suficientă conlucrare, o întrebare frecventă este: Cum să-i pedepsim pe cei care refuză să coopereze?
Efectul este că:
- reducem gama de soluții la una singură: tipul de pedepse,
- limităm gama de explicații ale comportamentului la una singură: reaua-voință;
- ascundem faptul că am luat deja o decizie, sub masca unei false consultări.
Aceeași întrebare poate fi formulată și altfel: Cum îi putem determina pe oameni să nu mai evite cooperarea?
Efectul este deja mai bun:
- indicăm faptul că așteptăm diferite tipuri de soluții,
- indicăm comportamentul contraproductiv, fără a-i mai da o interpretare, dar
- concentrăm atenția asupra aspectelor pe care vrem să le eliminăm.
Alte formulări constructive ale aceleiași întrebări:
- Cum putem determina oamenii să coopereze?
- Cum ne putem îmbunătăți comunicarea, pentru ca toți membrii echipei noastre să contribuie mai mult?
Acestea sunt mai mult decât reformulări – sunt întrebări complet diferite, ce produc rezultate total diferite!
