Mult prea adesea, studiile sociologice nu fac decât să confirme ipoteza de la care au pornit, ca şi cum ar făcute doar pentru a demonstra calităţile de prezicător ale iniţiatorului lor. Există însă şi studii făcute cu profesionalism şi rigurozitate, ce oferă o mulţime de date suplimentare, pe lângă cele vizate iniţial. Un astfel de exemplu este studiul „Femei şi bărbaţi în organizaţii”, realizat de IMAS la solicitarea Centrului „Parteneriat pentru egalitate”, ce a fost dat publicităţii recent. Au răspuns chestionarelor 695 de angajaţi şi 123 manageri ai 43 de companii româneşti. Vrând să detecteze eventualele discriminări sexuale la locul de muncă, autorii studiului au reuşit să descrie extrem de detaliat şi modul în care este organizat timpul de lucru în companiile româneşti actuale.
Radiografia orelor suplimentare
Cel puţin un angajat din doi şi o angajată din trei lucrează peste program măcar o dată pe săptămână, proporţia celor care fac acest lucru aproape zilnic fiind 25,06 % bărbaţii şi 15,66 % femeile. În cazul managerilor, această proporţie creşte la 48,78 % care stau zilnic la serviciu peste orele de program, respectiv 4 din 5 care practică acest „sport” de câteva ori pe săptămână. Am putea deduce de aici că programul prelungit este un însemn al rangului, preţul pe care înţeleg să-l plătească pentru poziţia pe care o ocupă.
Motivele care justifică aceste situaţii sunt oarecum diferite. Aplicând analiza Pareto, cauzele principale care conduc la 80 % dintre situaţiile de lucru peste program în cazul angajaţilor sunt:
• apar situaţii urgente (58,13 %)
• depind de munca altor colegi, care nu se încadrează în termene (6,91 %)
• am prea multe responsabilităţi pentru postul pe care îl ocup (6,47 %)
iar în cazul managerilor sunt:
• sarcini de care aflu în ultimul moment (18,70 %)
• am prea multe responsabilităţi pentru postul pe care îl ocup (17,89 %)
• depind de munca altor departamente, care nu se încadrează în termene (11,38 %)
• sunt foarte atent/ă la detalii, lucru care îmi ia mult timp (9,76 %)
• sarcini pe care doar eu pot să le fac foarte bine (8,94 %)
• sarcini care au fost amânate şi care necesită o rezolvare (8,13 %).
Este util să analizăm aceste rezultate din prisma managerilor, deoarece aceştia au rolul de a organiza întreaga activitate în departamentele pe care le conduc. Se observă că există două categorii de cauze:
proasta corelare a activităţii proprii cu cea a altor departamente, semn al unor deficienţe de comunicare sau al deficienţelor la nivel de top-management,
proasta gestionare a propriei activităţi, exprimată fie prin perfecţionism, fie prin tendinţa de a prelua sarcinile angajaţilor.
Rezultă că în majoritatea situaţiilor, orele suplimentare ar putea fi evitate prin îmbunătăţirea cooperării şi comunicării la nivel de top- şi middle-management, prin traininguri şi mentoring specifice acestui nivel organizaţional.
Dar care este adevărul?
Când sunt întrebaţi în legătură cu principalul criteriu care a determinat promovarea lor în funcţia pe care o deţin, managerii pun, paradoxal (?), disponibilitatea crescută de a munci ore suplimentare pe ultimul loc (doar 1,63 %) al ierarhiei. Cu adevărat relevante sunt în ordine:
• rezultate bune în muncă,
• capacitatea de a gândi strategic şi de a vedea lucrurile în perspectivă,
• dorinţa de implicare în problemele de la locul de muncă,
• experienţa de coordonare a unei echipe,
• capacitatea de a lua decizii.
Pare o ierarhie logică, dar plasarea pe locurile inferioare ale ierarhiei criteriilor de promovare a:
• abilităţilor de comunicare,
• rapidităţii în realizarea sarcinilor de muncă,
• bunei colaborări cu colegii/colegele,
• relaţiilor bune cu şefii/şefele
ne arată originea problemelor pe care le semnalam anterior. Cele două categorii de criteri au fost evidenţiate tot de analiza Pareto. Astfel descoperim că criteriile care sunt aplicate în doar 20 % dintre promovări explică 80 % dintre problemele legate de proasta organizare a muncii în companii!
Raţiunea ascunsă ce determină efectuarea de ore suplimentare
Originea răului se ascunde în definiţia pe care o daţi implicării unui angajat. Există două variante:
să apreciaţi preponderent eforturile, agitaţia, aparentul interes pe termen lung faţă de rezolvarea problemelor, sau
să apreciaţi preponderent rezultatele şi utilizarea optimă a timpului şi resurselor puse la dispoziţie.
Dacă aţi ales prima variantă, sunteţi într-o companie numeroasă: 52,85 % dintre manageri sunt de acord cu ideea că un angajat care munceşte peste program este mai apreciat de conducere, iar mulţi dintre managerii HR consideră disponibilitatea de a efectua ore suplimentare drept unul dintre criteriile principale de evaluare a implicării şi ataşamentului angajatului faţă de companie.
Dar v-aţi făcut vreodată un calcul cât vă costă orele suplimentare, dincolo de eventualele compensaţii materiale acordate angajaţilor? Căci dacă pe angajaţi îi puteţi convinge o perioadă să lucreze peste program şi în speranţa unor recompense ulterioare,
• cheltuielile de regie,
• uzura echipamentelor,
• perturbările produse în activitatea altor departamente,
• reclamaţiile clienţilor şi efectele lor pe termen lung
sunt cheltuieli reale, pe care nu aveţi cum să le evitaţi.
Efectele perverse ale orelor suplimentare
Experienţa managerială a demonstrat că angajaţii sunt mai productivi dacă între viaţa lor personală şi cea profesională există un echilibru. Forma de manifestare a echilibrului este capacitatea de a se concentra la serviciu asupra problemelor de serviciu, iar acasă pe cele familiale. Studiul menţionat indică însă că obişnuinţa managerilor de a le solicita subalternilor efectuarea de ore suplimentare a avut ca efect instalarea unui dezechilibru extrem de profund. Astfel, o treime dintre angajaţi se gândesc întotdeauna sau frecvent la probleme familiale atunci când sunt la serviciu, şi la probleme de serviciu când sunt cu familia.
Acest dezechilibru are drept consecinţe:
• scăderea productivităţii,
• creşterea absenteismului,
• creşterea prezenteismul (timpul în care angajatul este la muncă, dar nu munceşte),
• creşterea frecvenţei comportamentelor de amânare a sarcinilor,
• creşterea duratei pauzelor de muncă şi frecvenţei acestora etc.
Efectul previzibil? Necesitatea efectuării de noi ore suplimentare pentru a compensa pierderile produse de orele suplimentare anterioare! Oare asta v-aţi dorit?
Soluţiile managerului eficient
Căutaţi cumva o modalitatea de a creşte productivitatea muncii departamentului dvs. cu 10 %? Cea mai realistă şi eficientă soluţie este reducerea cu 10 % a numărului de ore suplimentare!
Cum o puteţi realiza, în calitate de manager?
Faceţi diferenţa dintre acţiunile eficiente şi agitaţie, începând cu propriul dvs. comportament şi continuând apoi cu subalternii.
Redefiniţi ce înseamnă pentru compania dvs. „implicare”, „ataşament”, „angajat valoros”.
Calculaţi cât costă orele suplimentare în compania dvs. şi carear fi efectele eliminării lor.
Impuneţi-vă într-o primă etapă ca pe timpul weekendului să vă desprindeţi total de problemele companiei şi să vă dedicaţi familiei şi plăcerilor dvs.
Demonstraţi apoi subalternilor că cele cinci zile de lucru sunt suficiente pentru a rezolva toate problemele de serviciu. În acest scop, comunicaţi cu celelalte departamente, cu furnizorii şi cu orice alt factor perturbator şi găsiţi soluţiile pentru reducerea la minim (sau chiar eliminarea) „situaţiilor neprevăzute”.
Discutaţi apoi cu subalternii, într-un cadru informal şi relaxat, pentru a descoperi „mâncătorii de timp”. La IBM, această etapă a pornit de la ideea: „Să oferim mai mult timp clienţilor şi familiilor noastre”, şi s-a centrat pe tema „Ce lucruri tâmpite facem, care ne mănâncă timpul?” S-a descoperit astfel că 10-15 % dintre sarcinile de serviciu erau inutile şi puteau fi eliminate fără nici o problemă.
Sunt acţiuni ce nu implică costuri suplimentare şi care vă pot spori atât eficienţa ca manager, cât şi aprecierea din partea angajaţilor.
