Chiar dacă pare simplistă, întrebarea este unul dintre cele mai puternice instrumente de coaching executiv. Răspunsul pe care îl dați constituie un diagnostic al culturii organizației din care faceți parte și permite aplicarea unor măsuri specifice de îmbunătățire a activității.
„Pentru cine lucrează angajații mei?”
a. „Evident, pentru mine!”
Este răspunsul tipic al managerilor autoritari, cel mai adesea și proprietari sau acționari ai companiei pe care o conduc. Responsabilitatea pe care o au îi face să treacă foarte rapid de la atitudinea de administratori la aceea de proprietari nu doar ai activelor societății, ci și ai angajaților acesteia. Iar de aici până la excesele ce stau la baza scăderii eficienței, creșterii absenteismului și a fluctuației de personal nu mai este decât un pas.
Dacă ați ales acest răspuns, verificați câte dintre situațiile următoare există deja în cadrul organizației:
• atmosfera este tensionată, orice discuție încetând în momentul în care apăreți în zonă,
• angajații evită cât pot mai mult contactul cu dvs., inclusiv la telefon sau prin email,
• când totuși trebuie să discute cu dvs., sesizați tot mai des o notă de plictiseală și sarcasm în răspunsurile pe care vi le dau,
• colectivul pare a suferi de astenie colectivă, ritmul de muncă fiind lent și singurele discuții care îi însuflețesc sunt cele legate de ce vor face după plecarea de la serviciu sau în weekend,
• chiar cei mai buni angajați au obiceiul de a pleca mai devreme, a veni mai târziu și chiar a anunța că sunt bolnavi și a se învoi pentru o zi.
Dacă răspunsul este afirmativ pentru mai mult de trei din situațiile descrise mai sus, înseamnă că în compania dvs. a început să se manifeste contra-reactia la stilul autoritar. Oamenilor le place să lucreaze „pentru cineva”, tocmai de asta se și angajează, în loc să desfășoare activități independente. Dar urăsc să fie considerați „proprietatea” cuiva. Au nevoie de respect, atât față de persoană, cât și față de munca lor.
Iar atitudinea pasiv-agresiva descrisă de exemplele de mai sus arată că cu cât veți încerca mai mult să-i faceți să lucreze „pentru dvs.”, cu atât mai mult veți obține efectul contrar. Studiile, atât la nivel european, cât și românesc, arată ca două treimi dintre angajați se preocupă frecvent și foarte frecvent de problemele personale în timpul orelor de program. De asemenea, mai mult de 50 % dintre cei care au o astfel de atitudine sunt deja în căutarea unui alt loc de muncă.
Soluția este crearea cadrului pentru discuții individuale cu cărțile pe masă, în care angajatul să-și poată exprima rezervele și reproșurile față de stilul dvs. de conducere. Pentru a le putea desfășura, este esențial să aveți capacitatea de a vă controla reacțiile emoționale și eventuala tendința de a riposta ori a vă justifica. Puteți face asta, este foarte important:
• să respectați cu adevărat dreptul angajatului la opinie și la exprimarea ei,
• să cereți exemple concrete, de situații în care stilul dvs. de conducere a afectat în vreun fel pe angajat,
• să descoperiți ce nu este spus, dar este transmis printre cuvinte de tăcerile, mimică, ezitările angajatului,
• să vă „lipiți buzele” și doar să ascultați, iar eventualele comentarii să vi le prezentați într-o altă întâlnire.
După câteva astfel de discuții, vă va deveni extrem de clar ce puteți schimba în relația dvs. cu angajații și se vor contura soluții reciproc acceptabile. Nu se pune problema unui „transplant de personalitate”, ci doar a eliminării exceselor. Urmărirea efectului acestui demers în mai multe companii a demonstrat că posibilitatea dată angajaților de a-și spune ofurile a avut mai mult efect asupra productivității decât schimbarea stilului de conducere.
b. „Pentru ei…” (cu un ușor oftat)
Este răspunsul managerilor care nu au reușit să se impună, care se percep ca fiind un tampon între cerințe foarte diferite și contradictorii, cărora nu reușesc să le găsească o soluție acceptabilă. Chiar dacă pare a fi exprimarea ideii de auto-motivare a angajaților prin factorii intrinseci, acest răspuns este un semnal de alarmă referitor la eficienta actului managerial.
Dacă ați ales acest răspuns, verificați câte dintre situațiile următoare există deja în cadrul organizației:
• atmosfera este excesiv de degajată, discuțiile dintre angajați continuând la nesfârșit și dvs. având dificultăți în a le atrage și menține atenția
• sarcinile de serviciu sunt percepute drept permanent negociabile și există mereu o mulțime de justificări pentru nerealizarea lor
• discuțiile cu dvs. au un caracter de colegialitate excesivă, existând frecvent tendința de a vi se sugera ce ați putea face și a vi se semnala greșeli
• mulți dintre angajați au preocupări nelegate de sarcinile lor: navigare pe Internet, telefoane private frecvente, discuții interminabile la o țigară și o cafea etc.
• există deja un număr de angajați care își desfășoară activitatea independent, fără a avea un program și obligația de a raporta rezultatele. Dacă răspunsul este afirmativ pentru mai mult de trei din situațiile descrise mai sus, înseamnă că în organizația dvs. a început să se manifeste contra-reactia la stilul permisiv. Există premisele derapării spre indisciplina și deturnare a activității organizației, datorată neasumarii funcției de control și coordonare din cadrul rolului de manager. Practică demonstrează că cel mai adesea asemenea manageri sunt înlocuiți în termen de 18-24 luni. Singura excepție sunt instituțiile de stat la care managerii au fost numiți pe criterii politice și sunt menținuți atâta timp cât au sprijin politic.
Dacă nu va încadrați în această excepție, soluția pe care v-o sugerăm este să vă puneți următoarele întrebări:
• Vă considerați lider sau administrator?
• Ce vă motivează să ocupați această poziție?
• Ce stil de comunicare adoptați de obicei?
• Cat sunteți de asertiv/a ca manager?
• Cum abordați stările conflictuale?
Răspunsurile vă vor permite să decideți dacă poziția de manager va atrage sau nu. În cazul în care decideți că vreți să o păstrați, vă recomandăm participarea la seminarii de dezvoltare a asertivității, de gestionare a conflictelor, de îmbunătățire a comunicării. În felul acesta, veți obține abilitățile care, pentru moment, va împiedica să intrați cu adevărat în rolul de manager.
c. „Pentru companie, desigur!”
Aparent, este răspunsul ideal. Pentru a fi productivi, este important ca oamenii să fie mândrii de apartenența lor la organizație, de relația pe care o au cu șeful direct, managerul sau proprietarul acesteia. Angajarea este o afiliere la un grup, ce produce efecte și rezistă în timp doar dacă organizația satisface nevoile de apartenența și afirmare.
În spatele acestui răspuns sta presupunerea dvs. că ați avea angajați loiali. Vă propunem să verificăm dacă este adevărată. Cu câte dintre afirmațiile următoare ar fi de acord mai mult de jumătate dintre angajații dvs.:
• Înțeleg modul în care departamentul meu contribuie la succesul organizației.
• Sunt motivat/a să îmi ajut organizația să aibă succes.
• Sunt dispus/a să fac eforturi suplimentare pentru a-mi ajuta organizația.
• Înțeleg în ce măsură rolul meu în organizație contribuie la atingerea obiectivelor acesteia.
• Îmi pasă de viitorul organizației.
• Mă mândresc să spun altora că lucrez în această organizație.
• Postul actual îmi oferă satisfacție personală.
• Aș recomanda organizația unui prieten bun, ca loc de muncă.
Studiile companiei de cercetare Towers Perrin, realizate pe un eșantion de 85.000 de angajați din companii mici și mijlocii din 16 țări de pe patru continente, au relevat aceste afirmații ca fiind cei mai buni indicatori ai loialității angajaților.
Soluția pentru a accentua acest trend este să faceți ceea ce fac cei mai buni manageri: să optimizați relația cu angajații. Mărcuș Buckingham indica trei pârghii utile în acest sens. Managerul trebuie să cunoască, pentru fiecare dintre oamenii cu care intră în contact direct:
• Care sunt aptitudinile și talentele sale?
• Care sunt butoanele de motivare ce activează aceste talente?
• Care este stilul său de învățare și comunicare?
Pentru a utiliza eficient aceste trei tipuri de informații, este important să vă dezvoltați așa-numitele soft skills (aptitudini de lucru cu oamenii), specifice inteligenței emoționale. Este o investiție ale cărei efecte se propagă rapid, în întreaga organizație. Studiul realizat de compania Watson Wyatt Worldwide a relevat că dividendele plătite de companiile cu o bună comunicare în perioada 2000-2004 au fost cu 57 % mai mari decât ale companiilor cu comunicare proastă. De asemenea, primele au o cotă de piața cu 19,4 % mai mare și o fluctuație de personal cu 20 % mai redusă decât celelalte.
Dacă aceste cifre vi se par interesante, stabiliți-vă ca obiectiv nevoia de a-i face pe angajați să fie mândri că lucrează pentru organizația dvs.!
