Mulți manageri considera că unul din rolurile lor esențiale ar fi acela de motivator, adică de furnizor de motive pentru că subalternii să-și îndeplinească sarcinile la timp și cu respectarea calității. De aceea, sunt mereu în căutare de mijloace pentru a-și motiva echipa.
Există un adevăr simplu, care este adesea uitat: motivarea este un proces subiectiv, ce se desfășoară în interiorul fiecărei persoane, prin corelarea mai multor valori și convingeri în vederea susținerii deciziei de a face (sau a nu face) un anumit lucru.
Bunica îmi spunea: „poți duce calul la apă, dar nu-l poți obliga să și bea!” În mod similar, adevăratul rol al managerului este acela de a crea condițiile pentru că angajații să-și poată asuma responsabilitatea automotivarii și de a le oferi periodic resursele pentru a-și reîncărca „bateriile motivaționale”. Dar ce tip de resurse?
Bateria motivaționala are doi poli?
Atât teoriile, cât și practică motivaționala pornesc de la ideea bipolarității mijloacelor de motivare de care dispune un manager:
Polul negativ, bazat pe frica și pedeapsă, cuprinde grade diferite, cum ar fi mustrările, anularea unor privilegii și concedierea. El activează strategia de evitare, pornind de la ideea că nimănui nu-i place să fie amenințat sau pedepsit, astfel că fiecare își va găsi soluțiile pentru a evita aceste situații. Problema este că nu totdeauna evitarea se face prin eficientizarea activității și creșterea productivității.
În special atunci când amenințările persistă mult timp, unele persoane dezvolta imunitate față de ele și din acel moment eficienta lor scade la zero. Acești angajați, mult prea mult amenințați cu concedierea, nu le mai pasă dacă compania merge bine sau da faliment – oricum nu se simt în siguranță aici.
Alte persoane reacționează căutându-și noi locuri de muncă, unde nivelul de frică să fie mai redus. Cel mai adesea pleacă exact angajații eficienți, astfel că și în acest caz efectul pe termen lung este invers celui scontat.
În fine, alții își activează strategia de supraviețuire și în loc să se concentreze pe activitatea proprie, recurg la tot felul de tertipuri pentru a-și pune colegii într-o lumină nefavorabilă. De exemplu, în departamentul de vânzări al unei companii s-a introdus sistemul concedierii agenților de vânzări aflați pe ultimele două locuri în privința valorii contractelor încheiate. Acest lucru i-a făcut pe mulți să înceapă să mintă, să-și facă concurenta reciproc, să-și fure bazele de date cu prospecti, să încheie contracte de pe o lună pe alta, ca „rezervă”, să falsifice contractele etc. Din nou efectul obținut a fost foarte diferit față de cel scontat. Dacă în prima lună vânzările departamentului au crescut cu 5 %, începând cu a doua lună vânzările reale au scăzut cu 3,5 – 7,5 % pe lună, după 6 luni numărul de litigii cu clienții a crescut cu 20 % și toți agenții de vânzări foarte buni plecaseră deja din companie.
Polul pozitiv, bazat pe laude și recompense, are și el diferite grade, de la exprimarea unor aprecieri verbale, la recompense materiale și nemateriale. Filosofia de bază este faptul că tuturor ne place să fim apreciați și recompensați, astfel încât ne străduim mai mult atunci când ne dorim obținerea unor beneficii. Chiar dacă, la prima vedere, pare mult mai acceptabil și „omenos”, nici polul pozitiv nu este perfect.
O primă problemă provine din faptul că acest pol activează strategia de obținere, de acumulare, care face că în timp să fie nevoie de recompense din ce în ce mai mari sau mai frecvențe pentru a se obține același efect. De exemplu, în anii ’90 primele de Crăciun sau al 13-lea salariu erau privite ca niște recompense, în prezent sunt percepute ca fiind drepturi ale angajaților.
O altă problemă este dacă managerul și angajații au aceeași percepție în legătură cu valoarea și semnificația unei recompense. De exemplu, foarte la modă sunt în prezent călătoriile spre destinații exotice cu întregul departament. Pentru mai bine de jumătate dintre angajați, acestea sunt privite mai degrabă ca o sarcină de serviciu (=corvoadă) suplimentară, decât ca o recompensă.
Trebuie să existe o relație corectă între performante și recompensele acordate, orice deviere într-un sens sau altul reducând mult eficiența acestui pol. Experiența confirma că sunt extrem de demotivatoare atât neacordarea unor recompense considerate ca meritate, cât și recompensarea rezultatelor mediocre sau absențe. În perioada anilor 1987-1989, când s-a introdus săptămână de lucru de 5 zile, mai întâi o dată pe lună, apoi de două ori pe lună, în București se aprobă sâmbătă liberă în funcție de rezultatele obținute la nivelul întregului sector. Acest lucru a creat o mare nemulțumire (pe lângă toate celelalte deja existente), întrucât sistemul colectivist ce anula performanțele individuale era deja anacronic. Rezultatul a fost ca în multe întreprinderi se simula activitatea și să se oferea această „recompensa” indiferent de decizia de la centru.
În fine, și în cazul polului pozitiv apare fenomenul de imunizare, datorat saturației. Sales Managerul unei firme de distribuire a materialelor de construcții îmi povestea recent faptul că nu-i poate înțelege pe subordonații săi: odată ajunși la un venit de circa 1500 EUR/lună, își plafonează cifra de afaceri și sunt imuni la orice încercare de a le oferi bonusuri, planuri incrementale, promisiunea de a le oferi mașini cu patru cercuri sau sejururi în insule tropicale. Este efectul tipic care apare la persoanele ale căror nevoi sunt pe deplin satisfăcute.
Folosirea corectă a celor doi poli
De fapt, exact ca orice baterie, este nevoie de ambii poli pentru a produce „curentul motivațional” ce pune în mișcare angajații. Asta înseamnă că în cadrul organizației dvs. trebuie clar definite (și reamintite periodic) atât recompensele, cât și pedepsele. În cazul utilizării sistemului de management prin obiective, acestea trebuie discutate și convenite cu fiecare angajat în parte.
Pentru că bateria să funcționeze corect, trebuie ținut cont de puterea diferită a celor doi poli. Polul negativ este de 8-10 ori mai eficient pe termen scurt decât cel pozitiv. Tocmai de aceea, el trebuie folosit mai rar și cu măsură. Frică stimulează eforturile, dar rezultatele astfel obținute trebuie recompensate. Doar în acest fel se închide circuitul și se evita efectele sale distructive. O foarte bună tehnică de utilizare a fricii este provocarea celui care a greșit să-și facă auto-analiza: „Ești mulțumit/a de rezultatele tale? Care crezi că ar trebui să fie reacția mea/companiei?” Amintiți-vă: motivarea este un proces interior, dvs. trebuind doar să indicați polul la care se va conecta subalternul! Nu este nevoie de ironie, duritate sau enervare – este suficientă fermitatea și seriozitatea.
Folosită izolat și în doza potrivită, pe termen scurt frică reinstalează disciplină, crește concentrarea și eficientă, dar blochează temporar învățarea, dezvoltarea, creativitatea. Atunci când aceste din urmă procese sunt necesare, sau după ce frică și-a manifestat efectele și a produs roadele scontate, trebuie să acționeze și celălalt pol. Laudă și recompensa stimulează învățarea și, în acest fel, asigura performanta pe termen lung.
În cazul laudei, folosiți cei trei pași care accelerează procesul de învățare:
• apreciați – „Bună treabă!”
• semnalați progresul – „Te descurci din ce în ce mai bine în relația cu clienții.”
• criticați constructiv – „De-acum poți să ai mai multă fermitate în glas atunci când vorbești la telefon și să reduci perioada de small talk, pentru ca să fii mai productiv/a”.
Am întâlnit recent o companie de retail care a găsit o modalitate destul de bună de combinare a celor doi poli. Aici erau clar definite atât sistemul de recompense (materiale, nemateriale, plan de carieră), cât și cel de pedepsire. Ambele tipuri de performanță, pozitivă și negativă, erau discutate lunar în cadrul echipei, într-o atmosferă extrem de deschisă și constructivă, ce permitea că toți membrii echipei să învețe cum să fie mai buni și să evite greșelile. Cei care mai mult de 3 luni la rând aveau rezultate sub medie sunt îndemnați că următoarele trei luni să ceară sfaturi unor mentori aleși din cadrul celor cu rezultate excelente. În cazul în care continua să aibă rezultate nesatisfăcătoare, li se dă preaviz. În acest fel, se combină efectele pozitive ale celor doi poli și se minimizează problemele ce ar putea apare prin utilizarea excesivă a unuia dintre ei.
Există și un al treilea pol?
Da, există. Și a fost mult timp trecut cu vederea pentru că de fapt este subiectiv, interior: imaginea de sine a angajatului, reflectată în exterior prin atitudinea sa față de companie. Implicarea acestui pol permite ca angajatul să facă mai mult, mai bine sau mai repede – și asta nu pentru că managerul i-o cere, ori pentru că îl amenință sau îi promite Luna de pe cer, cu pur și simplu pentru că așa își dorește angajatul. Aceasta este o cu totul altă formă de relație, bazată total pe auto-motivare și pe satisfacerea nevoii de autoexprimare. Este momentul în care angajatul nu doar își îndeplinește sarcinile de serviciu, ci adăugă și un element personal la prezentarea rezultatelor, ori în relația cu clienții sau colegii.
Nu toți angajații sunt pregătiți pentru a funcționa astfel, dar veți descoperi că toți performerii companiei dvs. o fac. Este momentul în care se exprima valori de genul loialității ori a mândriei de a face parte din echipa dvs. Managementul unor asemenea angajați este de obicei foarte simplu: li se stabilesc obiectivele, resursele și sistemul de pedepse/recompense, iar apoi sunt lăsați să-și facă treaba.
Acest pol poate fi activat prin dezvoltarea personală a angajaților. Există abordări bazate pe coaching sau pe training, care permit responsabilizarea angajaților în privința automotivarii. Efectele lor se instalează în câteva luni și efectul este că angajații încep să comunice, să se sprijine reciproc, să-și dezvolte loialitatea și implicarea în activitatea firmei.
Depinde de dvs. dacă vă doriți o companie cu un pol, cu doi sau trei poli. Și vă puteți baza decizia pe frica de consecințele negative, pe dorința de a beneficia de efectele pozitive și/sau pe perceperea dvs. în calitate de manager eficient, respectat și iubit în egală măsură.
