Mult prea adesea, studiile sociologice nu fac decât să confirme ipoteza de la care au pornit, ca și cum ar făcute doar pentru a demonstra calitățile de prezicător ale inițiatorului lor. Există însă și studii făcute cu profesionalism și rigurozitate, ce oferă o mulțime de date suplimentare, pe lângă cele vizate inițial. Un astfel de exemplu este studiul „Femei și bărbați în organizații”, realizat de IMAS la solicitarea Centrului „Parteneriat pentru egalitate”, ce a fost dat publicității recent. Au răspuns chestionarelor 695 de angajați și 123 manageri ai 43 de companii românești. Vrând să detecteze eventualele discriminări sexuale la locul de muncă, autorii studiului au reușit să descrie extrem de detaliat și modul în care este organizat timpul de lucru în companiile românești actuale.
Radiografia orelor suplimentare
Cel puțin un angajat din doi și o angajată din trei lucrează peste program măcar o dată pe săptămână, proporția celor care fac acest lucru aproape zilnic fiind 25,06 % bărbații și 15,66 % femeile. În cazul managerilor, această proporție crește la 48,78 % care stau zilnic la serviciu peste orele de program, respectiv 4 din 5 care practică acest „sport” de câteva ori pe săptămână. Am putea deduce de aici că programul prelungit este un însemn al rangului, prețul pe care înțeleg să-l plătească pentru poziția pe care o ocupă.
Motivele care justifică aceste situații sunt oarecum diferite. Aplicând analiza Pareto, cauzele principale care conduc la 80 % dintre situațiile de lucru peste program în cazul angajaților sunt:
• apar situații urgente (58,13 %)
• depind de munca altor colegi, care nu se încadrează în termene (6,91 %)
• am prea multe responsabilități pentru postul pe care îl ocup (6,47 %)
iar în cazul managerilor sunt:
• sarcini de care aflu în ultimul moment (18,70 %)
• am prea multe responsabilități pentru postul pe care îl ocup (17,89 %)
• depind de munca altor departamente, care nu se încadrează în termene (11,38 %)
• sunt foarte atent/ă la detalii, lucru care îmi ia mult timp (9,76 %)
• sarcini pe care doar eu pot să le fac foarte bine (8,94 %)
• sarcini care au fost amânate și care necesită o rezolvare (8,13 %).
Este util să analizăm aceste rezultate din prisma managerilor, deoarece aceștia au rolul de a organiza întreaga activitate în departamentele pe care le conduc. Se observă că există două categorii de cauze:
proasta corelare a activității proprii cu cea a altor departamente, semn al unor deficiențe de comunicare sau al deficiențelor la nivel de top-management,
proasta gestionare a propriei activități, exprimată fie prin perfecționism, fie prin tendința de a prelua sarcinile angajaților.
Rezultă că în majoritatea situațiilor, orele suplimentare ar putea fi evitate prin îmbunătățirea cooperării și comunicării la nivel de top- și middle-management, prin traininguri și mentoring specifice acestui nivel organizațional.
Dar care este adevărul?
Când sunt întrebați în legătură cu principalul criteriu care a determinat promovarea lor în funcția pe care o dețin, managerii pun, paradoxal (?), disponibilitatea crescută de a munci ore suplimentare pe ultimul loc (doar 1,63 %) al ierarhiei. Cu adevărat relevante sunt în ordine:
• rezultate bune în muncă,
• capacitatea de a gândi strategic și de a vedea lucrurile în perspectivă,
• dorința de implicare în problemele de la locul de muncă,
• experiența de coordonare a unei echipe,
• capacitatea de a lua decizii.
Pare o ierarhie logică, dar plasarea pe locurile inferioare ale ierarhiei criteriilor de promovare a:
• abilităților de comunicare,
• rapidității în realizarea sarcinilor de muncă,
• bunei colaborări cu colegii/colegele,
• relațiilor bune cu șefii/șefele.
ne arată originea problemelor pe care le semnalam anterior. Cele două categorii de criteri au fost evidențiate tot de analiza Pareto. Astfel descoperim că criteriile care sunt aplicate în doar 20 % dintre promovări explică 80 % dintre problemele legate de proasta organizare a muncii în companii!
Rațiunea ascunsă ce determină efectuarea de ore suplimentare
Originea răului se ascunde în definiția pe care o dați implicării unui angajat. Există două variante:
să apreciați preponderent eforturile, agitația, aparentul interes pe termen lung față de rezolvarea problemelor, sau
să apreciați preponderent rezultatele și utilizarea optimă a timpului și resurselor puse la dispoziție.
Dacă ați ales prima variantă, sunteți într-o companie numeroasă: 52,85 % dintre manageri sunt de acord cu ideea că un angajat care muncește peste program este mai apreciat de conducere, iar mulți dintre managerii HR consideră disponibilitatea de a efectua ore suplimentare drept unul dintre criteriile principale de evaluare a implicării și atașamentului angajatului față de companie.
Dar v-ați făcut vreodată un calcul cât vă costă orele suplimentare, dincolo de eventualele compensații materiale acordate angajaților? Căci dacă pe angajați îi puteți convinge o perioadă să lucreze peste program și în speranța unor recompense ulterioare,
• cheltuielile de regie,
• uzura echipamentelor,
• perturbările produse în activitatea altor departamente,
• reclamațiile clienților și efectele lor pe termen lung
sunt cheltuieli reale, pe care nu aveți cum să le evitați.
Efectele perverse ale orelor suplimentare
Experiența managerială a demonstrat că angajații sunt mai productivi dacă între viața lor personală și cea profesională există un echilibru. Forma de manifestare a echilibrului este capacitatea de a se concentra la serviciu asupra problemelor de serviciu, iar acasă pe cele familiale. Studiul menționat indică însă că obișnuința managerilor de a le solicita subalternilor efectuarea de ore suplimentare a avut ca efect instalarea unui dezechilibru extrem de profund. Astfel, o treime dintre angajați se gândesc întotdeauna sau frecvent la probleme familiale atunci când sunt la serviciu, și la probleme de serviciu când sunt cu familia.
Acest dezechilibru are drept consecințe:
• scăderea productivității,
• creșterea absenteismului,
• creșterea prezenteismul (timpul în care angajatul este la muncă, dar nu muncește efectiv),
• creșterea frecvenței comportamentelor de amânare a sarcinilor,
• creșterea duratei pauzelor de muncă și frecvenței acestora etc.
Efectul previzibil? Necesitatea efectuării de noi ore suplimentare pentru a compensa pierderile produse de orele suplimentare anterioare! Oare asta v-ați dorit?
Soluțiile managerului eficient
Căutați cumva o modalitatea de a crește productivitatea muncii departamentului dvs. cu 10 %? Cea mai realistă și eficientă soluție este reducerea cu 10 % a numărului de ore suplimentare!
Cum o puteți realiza, în calitate de manager?
- Faceți diferența dintre acțiunile eficiente și agitație, începând cu propriul dvs. comportament și continuând apoi cu subalternii.
Redefiniți ce înseamnă pentru compania dvs. „implicare”, „atașament”, „angajat valoros”. - Calculați cât costă orele suplimentare în compania dvs. și carear fi efectele eliminării lor.
- Impuneți-vă într-o primă etapă ca pe timpul weekendului să vă desprindeți total de problemele companiei și să vă dedicați familiei și plăcerilor dvs.
- Demonstrați apoi subalternilor că cele cinci zile de lucru sunt suficiente pentru a rezolva toate problemele de serviciu. În acest scop, comunicați cu celelalte departamente, cu furnizorii și cu orice alt factor perturbator și găsiți soluțiile pentru reducerea la minim (sau chiar eliminarea) „situațiilor neprevăzute”.
- Discutați apoi cu subalternii, într-un cadru informal și relaxat, pentru a descoperi „mâncătorii de timp”.
La IBM, această etapă a pornit de la ideea: „Să oferim mai mult timp clienților și familiilor noastre”, și s-a centrat pe tema „Ce lucruri tâmpite facem, care ne mănâncă timpul?” S-a descoperit astfel că 10-15 % dintre sarcinile de serviciu erau inutile și puteau fi eliminate fără nici o problemă.
Sunt acțiuni ce nu implică costuri suplimentare și care vă pot spori atât eficiența ca manager, cât și aprecierea din partea angajaților.
